O pensamento do design na gestão de pessoas

Quando aceitei o convite para assumir a Coordenação Geral de Recursos Humanos do CNPq, no principio de 2010, o fiz motivado pela possibilidade de exercitar o Design Management em uma área diversa de todas que havia atuado nos últimos 20 anos. O movimento iniciado na década de 80, que propunha levar o “modus operandi” do design para a esfera da administração das empresas, carecia de exemplos práticos. Todo o esforço de desenvolver e demonstrar a importância da aplicação do Design Management como estratégia administrativa restringia-se quase exclusivamente à esfera acadêmica. A exceção corria por conta de algumas empresas multinacionais, dentre elas a Braun na Alemanha e a Sony no Japão, que incorporaram à sua alta direção o responsável pela área de design. Isso se devia, não somente pela crescente importância da estratégica competitiva de impulsionar a inovação em produtos e serviços, mas também pela forma diferenciada de analisar os problemas gerenciais. São poucas as possibilidades de aplicação do pensamento do design na solução de problemas que envolvam uma grande quantidade de variáveis e tendo sempre o ser humano como principal preocupação. Essa era uma oportunidade de demonstrar na prática estas ideias e conceitos, e também, a possibilidade de resgatar parte da dívida com a instituição que proporcionou grandes câmbios em minha vida profissional, começando pela bolsa de estudos na Suíça em 1979 e depois como empregador em meu retorno ao Brasil em 1981.

Neste meu retorno, depois de 25 anos longe de Brasília, voltei para cumprir um último período antes da aposentadoria quando me deparo com esta nova responsabilidade. A primeira decisão foi colocar em prática os princípios do design socialmente responsável, que é o uso da inteligência para melhorar as condições de vida e de trabalho dos indivíduos. Para isso é necessário, antes de tudo, conhecer as necessidades, expectativas e desejos dos servidores, que somente através de uma escuta sensível e individualizada, apoiada por um processo de consulta e validação coletiva, permitiria identificar as principais reivindicações. Assim procedi através de reuniões com a equipe de trabalho que estava sob minha coordenação, com 60 servidores. A análise dos resultados dessa consulta apontou algumas demandas reprimidas que fundamentaram a primeiras ações propostas e submetidas à aprovação da diretoria que aprovadas foram implantadas nos dois anos seguintes. Desse conjunto de problemas a primeira tentativa de solução apontava para a necessidade de se criar novos estímulos, de valorizar os indivíduos e de uni-los nos mesmos desafios.

Desde o momento que a titulação acadêmica passou, por força de lei, a representar um substancial aumento nos salários, podendo ser acima dos 100% no caso do doutorado, essa passou a ser uma razão legitima para todo servidor aspirar este benefício. Mas como fazê-lo se, nos últimos dez anos, a política da instituição havia sido reduzir o numero de solicitações deferidas? Mesmo tendo obtido autorização como o servidor se ausentaria por longos períodos, entre dois e quatro, sem passar no retorno por todos os problemas de readaptação que foram já identificados, desde a desconexão entre o conhecimento adquirido e as funções técnicas exercidas até a necessidade de cumprir o interstício obrigatório de igual período? Como ampliar a oferta de oportunidade de mestrado e doutorado, que compatibilizasse interesses institucionais com interesses pessoais? Como fazer isso sem ausentar-se do trabalho? Destas dúvidas e inquietações nascia a necessidade e oportunidade de propor a criação de uma Universidade Corporativa do CNPq, em parceria com reconhecidas instituições acadêmicas. Depois de muitas negociações foi estabelecido um convênio com um consórcio conformado por três universidades do Rio Grande do Sul e outro com o Centro de Desenvolvimento Sustentável da Universidade de Brasília, permitindo a 32 servidores do CNPq fazerem o mestrado e o doutorado “in company”, ou seja, sem se ausentarem do trabalho. A segunda frente de atuação foi o início de um projeto de mapeamento dos macroprocessos da área de recursos humanos e na sequência, de toda a instituição. Somente a partir desse estudo seria possível propor um reordenamento da estrutura funcional e do organograma da instituição já que as organizações estão sempre em processos de mudança e adaptação aos novos imperativos.

Em design não se projeta para o cliente, mas com o cliente. Qualquer nova sugestão de ação ou projeto deve ser fruto de um desejo compartilhado, construído e detalhado por várias pessoas, cada uma aportando seu conhecimento e informações. Para gerenciar este processo é preciso saber ouvir e saber dividir. Um modo de demonstrar esta preocupação e engajamento é através das atitudes cotidianas. Uma delas, de caráter simbólico, foi deixar a porta da sala permanentemente aberta como demonstração de receptividade e transparência. Ainda no quesito comunicação e, como forma de estreitar o diálogo entre os vários níveis decisórios e hierárquicos, propus a recomposição do Fórum dos coordenadores gerais enquanto instância intermediária entre a alta gerência e o corpo técnico-administrativo. Do mesmo modo sugeri a criação de uma rede social interna, denominada “Entrenós”, como veiculo de participação e debate e de incremento das relações interpessoais.

2011 foi um ano marcado pela mudança física do CNPq para um novo imóvel situado no Lago Sul, próximo ao aeroporto de Brasília, gerando um clima de insatisfação em parcela razoável da força de trabalho, acostumada a organizar suas vidas em torno da localização física da instituição, que por mais de 30 anos ocupou dois prédios na asa norte da cidade. Acostumados a almoçarem em suas casas e aproveitarem o período da pausa do meio dia para resolverem todos os problemas de ordem pessoal, os servidores viram-se com essa mudança, repentinamente obrigados a permanecerem em seu local de trabalho durante o período do almoço ou fazerem quilômetros extras todos os dias. O estranhamento das pessoas ao seu novo habitat, seja profissional ou pessoal, é natural nas primeiras semanas ou meses, cuja adaptação dependerá do tipo de acolhida e de conforto. Tornava-se urgente minimizar a insatisfação daqueles que não se conformavam com a perda de sua zona de conforto, propondo ações envolventes, sedutoras e inteligentes. Surgiu assim o Projeto dos “Primeiros Jogos Internos do CNPq” que durante oito meses mobilizou centenas de pessoas criando uma atividade dinâmica e divertida.

A ideia central dos Jogos Internos era provocar uma mudança comportamental levando os servidores e colaboradores a seu unirem em equipes heterogêneas buscando a vitória nas 23 provas diferentes, cada uma delas voltada para uma das múltiplas inteligências. O argumento para formação das equipes que disputaram um prêmio de 35 mil reais foi fazê-lo buscando na diversidade a força competitiva, já que ninguém domina os oito tipos de inteligências cientificamente estudadas. Estas provas serviram para aproximar as pessoas; estabelecer novos vínculos de amizade e companheirismo; difundir os conceitos de equipes de alto desempenho; estimular um maior conhecimento das ações e metas institucionais; aumentar a autoestima e o sentimento de orgulho e pertencimento institucional. O sucesso dos Primeiros Jogos Internos, evento pioneiro na administração pública, superou as expectativas e induziu a necessidade de se pensar em um projeto que voltasse a ocupar as horas de descanso e de ócio. Ocupar este tempo com uma atividade cultural foi o desafio, vencido com a proposta do Projeto “Passaporte Cultural”, inteiramente patrocinado pelas Embaixadas e representações diplomáticas sediadas em Brasília.

Durante o ano de 2012, de março a novembro, cada mês foi dedicado a um país cuja produção cultural, e em especial a cinematográfica, fosse apresentada durante a pausa do almoço. Espanha, Bélgica, Argentina, Portugal, Alemanha, Índia, México, Suécia e Peru foram os países convidados que aceitaram o convite, propondo programações mensais em graus crescentes de qualidade.

Não é somente a saúde mental que preocupa a área de qualidade de vida. A proposição dos “Círculos da Saúde”, de automonitoramento, apoiadas por médicos, psicólogos e fisioterapeutas, baseava-se em uma prática nova e experimental de formação de grupos de ajuda mútua para monitorar as promessas e desejos individuais de melhoria da saúde e do condicionamento físico. Grupos entre 10 e 15 indivíduos que se apoiam mutuamente, durante um período de seis meses, para conseguir lograr os objetivos estabelecidos. O incremento da autoestima dos servidores foi também o elemento motivador para a criação do projeto denominado de “Memorial do Servidor” cujo objetivo é fazer um registro da história oral na visão dos servidores aposentados ou em vias de se aposentar, prevendo homenagens de agradecimento para aqueles que se destacaram em seu trabalho e com suas contribuições.

Pensar como designer nos amplia a percepção dos problemas e permite diluir as fronteiras que estabelecemos entre áreas de competência. Observar uma instituição de um ponto de vista privilegiado permite identificar e sugerir soluções para demandas e problemas emergentes, e em algumas vezes, antes mesmo que ocorram. A coerência com este pensamento significa explorar novas possibilidades. Propor novos desafios, dentre eles uma parceria mais estreita com a cultura por meio de um acordo de cooperação com a recém-criada Secretaria da Economia Criativa do Ministério da Cultura, responsável pela coordenação de um novo programa de governos denominado de Brasil Criativo. A partir destes encontros propusemos o lançamento de um Edital direcionado às “Indústrias Criativas” estimulando a inserção desta categoria nos segmentos prioritários do Programa Ciência Sem Fronteiras, cuja meta é a concessão de 100.000 mil bolsas de estudo no exterior.

Do mesmo modo a proposta de maior aproveitamento do capital Intelectual disponível na instituição para ampliação da cooperação técnica e intercambio internacional, oferecendo ajuda aos países da América Latina e África na implantação de projetos, programas, laboratórios, centros de pesquisa e sistemas de CT&I foi sugerida como forma de dar novos estímulos e valorizar os servidores de maior experiência e titulação acadêmica do CNPq.

Buscando sempre a melhoria contínua, identificando e mapeando as demandas e expectativas dos servidores significa a repetição semestral da “Pesquisa de avaliação e monitoramento do grau de satisfação e eficiência no trabalho” com a aplicação de uma ferramenta estruturada, desenvolvida junto com a equipe de psicólogos, que aponta o grau, intensidade e localização dos pontos de tensão e de conflito permitindo agir de modo preventivo.

Este conjunto de ações e projetos, propostos e implementados no curto espaço de dois anos, demonstraram a assertividade de um modelo de gerenciamento pautado pela busca incessante da inovação como estratégia de mudança de paradigmas, reorientando as ações de promoção da satisfação e da qualidade de vida no trabalho como elementos fundamentais para o crescimento das instituições, coerente com os princípios que orientam, respeitam e valorizam os seres humanos, vistos como indivíduos únicos e singulares e não somente como um recurso da organização.

Garanhuns - Cidade Criativa da Música (um sonho que mudou de destino)

Um projeto de design corporativo com foco em recursos humanos - Primeiro Jogos Internos do CNPq

ócio criativo

Ha três anos fui dispensado do trabalho obrigatório, pela aposentadoria. Desde então venho tentado usar todo o meu tempo para criar algo. Transformando cada dia em uma oportunidade de criar alguma coisa, seja lá o que for, passou a ser minha principal preocupação. Pintando um quadro, escrevendo um texto, fazendo um jantar, preparando uma palestra, formatando um projeto, ou propondo alguma coisa que julgo útil e necessária, estou sempre movido por esse desejo de usar o tempo de modo mais produtivo e menos contemplativo. Isso me obrigou a rejeitar a ideia de simplesmente deixar a vida fluir, sem fazer planos. Não que condene aqueles que assumem essa atitude, ao contrário, às vezes até os admiro. Contudo, não consigo ficar parado. É como se tivesse uma dívida a ser paga, comigo mesmo ou com o mundo. "Keep Walking" ouço dizer o João Caminhante do rótulo do whisky. Considero um desperdício abdicar da experiência e conhecimento acumulado, simplesmente por uma questão cronológica de direito adquirido. É na terceira idade que melhor percebemos os caminhos oferecidos com suas bifurcações que nos conduzem a muitos futuros possíveis, prováveis e diferentes. Por estar mais próximo do fim, do que do princípio da vida, talvez consigo perceber com mais clareza a importância das coisas singulares e dos momentos mágicos.

João Pessoa - Cidade Criativa

Durante dez dias visitei tudo que era possível em João Pessoa, entrevistando pessoas, encontrando amigos, descobrindo coisas. Hoje estou convencido que João Pessoa tem tudo para aspirar pertencer ao seleto grupo de cidades que compõem a Rede UNESCO de Cidades Criativas. Não somente pelo que já possui, mas pelo que poderá fazer. Essa rede foi criada para promover o intercâmbio e a cooperação técnica entre cidades compartilhando suas melhores práticas. Uma conquista que implicará também no compromisso do poder público de instituir e manter uma política efetiva de valorização das chamadas indústrias culturais.

João Pessoa é a 3ª cidade mais antiga do país, detentora de uma cultura popular rica e preservada em suas tradições e festejos. Por sua história e patrimônio recebeu da UNESCO, em 2007, o título de Patrimônio Histórico da Humanidade. Avaliada como a capital do nordeste brasileiro com melhor qualidade de vida e a cidade mais arborizada do Brasil. Recebeu também o reconhecimento como sendo a segunda cidade mais verde do mundo com 7 m2 de floresta por habitante e 30 km de praias. O Centro Histórico de João Pessoa é tombado pelo Instituto do Patrimônio Histórico Nacional abrangendo 502 edificações em uma área de 370 mil m². A cidade possui para seus 800 mil habitantes um ativo cultural único. São 17 cinemas; 6 Teatros (o maior deles com 3.000 lugares); 10 museus; 3 bibliotecas públicas; 3 universidades; 2 jornais diários; 6 canais de televisão com sinal aberto e produção local, 11 estações de rádio FM. Duas orquestras sinfônicas e uma Orquestra de Câmara. Anualmente são organizados Festivais internacionais de Cinema e de Música clássica. Por ser a capital do Estado da Paraíba é o ponto de escoamento da produção artesanal, cuja diversidade poder ser conhecida e admirada no Museu Casa do Artista Popular.

Instituições estratégicas na área da cultura e do turismo sendo comandas por uma nova geração de técnicos qualificados, com uma visão de futuro e com uma política mais responsável e transparente, aposentando velhas e ultrapassadas práticas e conceitos. Tive a oportunidade de visitar, através de um novo produto turístico criado pelo SEBRAE (inovando sempre) a Rota dos Ateliês, os espaços de trabalhos dos principais artistas, dentre eles Clóvis Junior e Miguel dos Santos, para mim um dos maiores escultores vivos do Brasil, além de ser uma figura humana atenciosa e sensível. A nota triste ficou por conta do abandono da Casa do Artesão Paraibano, no centro da cidade, com meia dúzia de artesãos tentando sobreviver em meio às inundações. Situação que deverá ser revertida tão logo se conheça o destino reservado para a cidade.

O que é uma empresa criativa?

Empresa criativa é o nome da minha empresa escrita de outro modo: “Ser Criativo Empreendimentos Culturais do Brasil”, em substituição ao simples “BarrosoDesign”, que vigorava antes. Mudei porque cheguei à conclusão que é muito mais importante ser criativo do que ser designer, pois poucos são os designers criativos.

O que é ser designer? É ser um solucionador de problemas utilizando suas múltiplas inteligências, em especial à espacial e artística, além de um processo de trabalho específico, diferenciado das demais atividades envolvidas com criação e desenvolvimento de projetos. Esse processo de trabalho obedece a uma sequencia que se inicia com a definição do escopo do problema, seguido pela analise dos fatores incidentes, geração de alternativas de solução, visualização, seleção, experimentação, testes, avaliação e produção. Essa sequencia de ações, bem conduzidas e fazendo as perguntas corretas leva inevitavelmente a uma solução para o problema. Talvez apenas mais uma solução, entre outras possíveis e não experimentadas. Seguimos uma lógica onde dados (atuais e confiáveis) quando confrontados entre si se transformam em informação. As informações por sua vez quando contextualizadas (no espaço e no tempo) se transformam em conhecimento. E o conhecimento quando aplicado a solução de problemas se transforma em inteligência. Ser designer é ser inteligente quando se trata de conceber um produto, mensagem, espaço ou serviço. Ser um designer pleno é ter uma atitude de permanente questionamento, visão sistêmica e uma cultura tecnológica ampla e diversificada. Que, se somados a uma autoestima elevada facilita os relacionamento sociais e profissionais, que por sua vez aportam projetos e oportunidades, que bem aproveitadas e com bons resultados geram reconhecimento e satisfação alimentando uma espiral virtuosa.

O que é ser criativo? É ir mais além do que apresentar uma simples solução para um problema. É propor uma solução que surpreenda e encante. É propor algo singular, exclusivo, inovador em sua abordagem. Ser criativo é fugir do caminho do meio, que é o caminho da mediocridade. É trilhar caminhos desconhecidos. É possuir um pensamento assimétrico, contrario ao pensamento linear que somente encontra soluções incrementais e jamais revolucionárias. É através do pensamento assimétrico que novas conexões são realizadas apontando novas direções. Ser criativo implica em ter coragem de ousar e prazer em fazer isso. É não ter medo do erro, pois ele faz parte do processo. É ter segurança naquilo que faz. É saber usar a sensibilidade, a emoção e a intuição como ingredientes fundamentais para ativar o processo criativo.

Como ser criativo? Ser criativo é fazer de cada dia uma experiência nova. Nas coisas simples do cotidiano mudar as regras, alterar a rota, mudar o curso, a abordagem, o tempero, sempre buscando o melhor, o mais prazeroso, o mais surpreendente. Imaginando que o próximo projeto, ou problema, será seu último desafio e por isso deverá superar todos os anteriores. Não importa a dimensão do problema ou do cliente o esforço deve ser igual. Jamais se contente com a primeira ideia, mesmo que ao final descubra que foi a melhor. Para ser criativo é necessário abrir os olhos e a mente para novas descobertas e possibilidade. Viajar e ampliar horizonte, conhecendo outras culturas, pois é na alteridade que descobrimos nossa identidade. Ser criativo é usar essa identidade única e singular que cada um possui como fonte de inspiração e de referencia, decodificando o repertorio cultural adquirido, pois nele estão os elementos de diferenciação qualitativa que buscamos. Ser criativo é enxergar o futuro.

O que é uma Empresa Criativa?

É a empresa que consegue identificar e manter seu nicho de mercado, através de produtos e serviços únicos, singulares e exclusivos. É a empresa sem concorrentes, a não ser no preço. Sabe que a qualidade é inegociável e aposta em sua capacidade criativa internalizada.

O que é uma empresa inovadora?

É a empresa que consegue colocar suas criações originais no mercado e está sempre um passo adiante de seus competidores.